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So, herzlich willkommen zu einer weiteren Episode von Software-Architektur im Stream.
Heute geht es um das Thema Fearless Change und Fearless Journey und ist das eine Strategie, mit der man Ideen in eine Organisation reinbringen kann oder versuchen kann, dafür zu sorgen, dass sich irgendwelche Dinge ändern.
Danksagung
Bevor wir da loslegen, vielen Dank an Linda Rising und Mary Lynn Manz, die das Buch zu dem Thema geschrieben haben oder die Bücher.
Es gibt zwei davon und Deborah Hartman-Royce, die das Spiel gemacht hat.
Ich verlinke das nachher.
Also die Bücher kann man natürlich kaufen, wäre auch die Empfehlung, sie zu kaufen.
Das Spiel kann man sich herunterladen oder eben auch eins kaufen.
Es gibt auch das Fearless Journey Solitaire, also man kann das auch alleine spielen.
Das findet ihr alles auf der Webseite von Fearless Journey und so ein bisschen der Aufhänger ist, das war eine der Motivationen, wir machen ja diesen Team-Topologies-Team-Dive.
Ich und ein paar KollegInnen, die kennen mich ja schon zu Besuch und im Rahmen dessen machen wir auch Fearless Journey oder vielmehr ich mache das einfach deswegen, weil das ein Konzept ist, mit dem ich solche Sachen wie die Beeinflussung von Organisationen, damit wir irgendwie dazu kommen, dass wir dort eben bestimmte Dinge etablieren können, wie zum Beispiel Team-Topologies.
Ist ja nicht eine Architektin eine Entscheidung typischerweise oder eine Techniker eine Entscheidung, das können wir trotzdem dadurch sozusagen betreiben.
Genau und weil Spiele alleine spielen, außer wenn man vom Computer sitzt, irgendwie so langweilig ist, deswegen habe ich mir Tanja und Ralf eingeladen, die netterweise kurzfristig zugesagt haben, dass sie tatsächlich dazukommen und ich wollte die darum bitten, sich kurz vorzustellen.
Tanja, willst du kurz was zu dir sagen?
Sehr gerne, danke erstmal für die Einladung, Eberhard.
Vorstellung der Gäste
Tanja Friedel
Mein Name ist Tanja Friedel, ich lebe mit meiner Familie in Hamburg und habe das große Glück mit dir, Eberhard, zusammen arbeiten zu dürfen.
Ich bin Partnerin bei Swaglab, bin dort als Senior Consultant tätig und berate Unternehmen in Bezug auf Produktmanagement, Projektmanagement, Projektleitung, Anforderungserfassung und dergleichen.
Ja und ich freue mich wahnsinnig darauf, jetzt hier mitzuspielen.
Genau, vielen Dank und Ralf, willst du was zu dir noch sagen?
Ja, mein Name ist Ralf Müller, ich arbeite als Software Architekt, kümmere mich vor allem um das Thema Dokumentation und Jenga AI spielt damit so ein bisschen rum und freue mich, dass wir heute das Fearless Journey ausprobieren, weil das jetzt für mich auch neu ist und ich glaube, ziemlich viel in der Arbeit bringen kann.
Genau und dann liegt es an mir nochmal, also ich hätte es ja kurz motiviert, aber ich würde es eigentlich nochmal ein bisschen ausführlicher motivieren, also wie passt das zu dem, was wir heute im Stream eigentlich diskutieren?
Es ist ja immer noch ein Software Architektur Stream, wir sind da etwas entspannt bezüglich der Themen, die wir wählen.
Motivation für das Thema
Ein Motivator, jetzt genau dieses Thema zu nehmen, wir hatten ja auf dem Java Forum Stuttgart gefragt, was ist eigentlich das wichtigste Thema in der IT und da sind wir zurückgekommen, Kommunikation.
Ich glaube, die Hälfte der Antworten war Kommunikation und dann hatten wir eine ganze Menge in diesem Bereich Soft Skills und das ist so ein bisschen das, worüber wir hier eigentlich diskutieren.
Wir bringen ja neue Ideen in Organisationen ein und ich glaube, es ist auch eine gute Ergänzung zu der Episode mit dem Michael Ahrens, da ging es ja um die Frage Firmenpolitik, also um dieses Thema und hier sind glaube ich ein paar andere Mechanismen, wie man sich sozusagen durchsetzen kann in so einer Organisation und eigentlich ist das, würde ich behaupten, auch etwas, was wir als Architektinnen und Techniker machen müssen.
Wir müssen Ideen einbringen und das ist eine wichtige Funktion unseres Jobs, obwohl das vielleicht nicht so offensichtlich ist und die andere Komponente ist, ich habe manchmal das Gefühl an einigen Situationen, dass Techniker sagen, naja, das Management wird schon entscheiden oder die haben das halt entschieden und da können wir halt eh nichts machen und ich finde das halt ganz schwierig, weil zum einen sollte man sich mindestens mal eine Meinung gebildet haben, wenn einem die Entscheidung tangiert und zum anderen ist es eben so, dass man solche Sachen ja durchaus beeinflussen kann und glaube ich auch sollte, weil wenn man eben einen wichtigen, faktisch wichtigen Standpunkt hat, sollte der gehört werden und das sollte die Entscheidung auch beeinflussen und insbesondere diese Geschichte nicht mit das Management hat das entschieden und es ist in Wirklichkeit eine Architekturentscheidung, also da kann man natürlich jetzt irgendwie sagen, nicht diese bösen Manager haben da irgendwas entschieden und das seid ihr wieder neben, aber man hat halt glaube ich auch die Pflicht zu sagen, ich sehe das anders und eben auch Möglichkeiten irgendwie zu schauen, dass man eben diese andere Meinung, die man vielleicht hat, irgendwie auch proaktiv einzubringen und da ist halt für mich der Punkt, dass wir mit diesem Fearless Journey, Fearless Change, so einen strukturierten Prozess haben, wie wir halt irgendwie Ideen einbringen können, auch außerhalb der Hierarchie und die andere Sache ist halt, also auch Führungskräfte können jetzt irgendwie schlecht irgendwas anordnen, sondern irgendwie muss halt das Team dem auch Folge leisten und dafür sind glaube ich auch diese Prozesse halt irgendwie gut.
Was wir hier spielen werden, ist eine so ein bisschen Ad-Hoc-Mirror-Adaption von diesem Fearless Journey-Spiel.
Das ist eigentlich etwas, was man so richtig mit physischen Dingen spielt.
Also ich habe hier, ich habe das tatsächlich diese Woche in einem Kontext bei einem Workshop gespielt, also hier sind so Karten mit Strategien, so sehen die halt irgendwie aus.
Dann haben wir hier diese Fahrtkarten, die wir nachher sehen werden, das ist also das, wie man es eigentlich spielt und hier ist so ein bisschen so eine Ad-Hoc-Mirror-Adaption, weil wir ja sehr stark in den Remote Settings sind.
Also ich muss jetzt mal schauen, genau, also der Frage zweierlei IT-Depends hat irgendwie Fragen schon gestellt.
Ich würde glaube ich irgendwie am Ende für die Reflexion aufheben, denn wir sollten erst mal das Beispiel zeigen und dann können wir glaube ich irgendwie darüber diskutieren.
Also da bitte ich sozusagen so ein bisschen um Geduld.
Also normalerweise würde ich jetzt sagen, okay wir bearbeiten die Fragen gleich, aber ich glaube, das sollten wir erst später dann tun an der Stelle.
Also nicht, stellt keine Fragen im Chat, die werden sicher beantwortet, aber für mich ist das halt auch ein wichtiges Element des Streams, aber ich würde es jetzt nicht direkt tun.
Gut, ja irgendwie ist das meine Aufgabe, am Anfang so ein bisschen zu monologisieren.
Ich muss mich dafür entschuldigen.
Ich schalte mal um auf das Spiel, was wir hier im Browser haben und wir können mal schauen, dass ich da so ein bisschen durchführe.
Also wir haben tatsächlich vorhin, wir haben uns tatsächlich vorbereitet, da haben wir uns für ein Ziel entschieden.
Also wir wollen halt ja irgendein Ziel erreichen und wir haben so, also tatsächlich ist es so, dass wir jetzt nicht zusammen in einem Projekt sitzen.
Das heißt, wir haben uns was ausgedacht und wir haben als Ziel festgelegt, das Architektur-Team soll Entscheidungskompetenz für Architekturfragen haben.
So und die aktuelle Situation, das ist so der nächste Punkt, beschreibe die aktuelle Situation auf dem Post-it.
Da haben wir aufgeschrieben, das Architektur-Team wird häufig übergangen.
So dann haben wir 20 Hindernisse und das haben wir nicht ganz gemacht, also wir haben ein paar weniger.
Also die Situation ist bei uns vielleicht etwas positiver und wir haben diese 20 Hindernisse auf irgendwelche Hinderniskarten geschrieben.
Die würde ich glaube ich auch kurz mal zeigen.
Die sind hier, also keine klaren Hierarchiestrukturen im Unternehmen, stark unterschiedliche Meinungen innerhalb des Teams.
Teams setzen die Architektur nicht um, solche Geschichten eigentlich.
Also die stehen halt hier jetzt alle und tatsächlich haben wir das halt relativ unkoordiniert gemacht.
Also wir haben irgendwie zu dritt einfach irgendwelche Sachen drauf geschrieben, die uns eingefallen ist und Daniel hatte darauf hingewiesen, dass da irgendwo ein Duplikat ist.
Genau, das haben wir jetzt erst mal akzeptiert.
So und was wir jetzt machen als erstes ist, dass wir die Abdeckung von sechs Strategiekarten löschen und hier unten die Felder der aktuellen Strategien packen.
So und da habe ich tatsächlich vor, wir können uns noch mal kurz hier sozusagen allgemein orientieren.
Hier sind die Hindernisse, hier sehen wir, hier sind die Pfade, hier ist der Start, da gehen irgendwelche Pfade von ab, hier ist das Ziel und hier sind Strategien und die sind im Moment alle irgendwie abgedeckt.
Und wir wollen jetzt erst mal sechs Strategien abdecken und irgendwie hier hinlegen.
Das heißt, ja, nehmen wir da mal los.
Mag jemand von euch mal eine Strategie abdecken und da hinlegen und die dann umeinander machen?
Ja, können wir gerne machen.
Möchtest du starten?
Na gut, dann starte ich.
Ich habe hier ein weiter Schmetterling weiter oben genommen und den jetzt gelöscht und ziehe den runter.
Jetzt muss ich mal ran zoomen.
Was haben wir da?
Vor der Ernte kommt die Saat.
Um den Keim des Interesses zu wecken, nehmen sie immer etwas Arbeitsmaterial, die Saat mit und sehen sie, wenn sich Gelegenheiten ergeben.
Also das Ziel so langsam aufbauen, immer mal wieder einstreuen, was man eigentlich erreichen möchte.
Wobei da Arbeitsmaterial steht und ich frage mich, was das bedeutet.
Vielleicht eine schlechte Übersetzung, vielleicht müssen wir mal ins englische Original reingucken.
Ja, also möglichst erst mal weiter vorlesen.
Du meinst jetzt den Text weiter?
Ja, genau, den Text.
Das wir es einmal tatsächlich komplett vorgelesen haben.
Okay, sie wollen das Interesse an der neuen Idee wecken, bringen sie Material über die neue Idee zur Veranstaltung mit, legen sie dieses an Orten aus, wo die Teilnehmer darauf aufmerksam werden und es sich ansehen können.
Also du sagst ja schon ganz richtig, hier steht Arbeitsmaterial und Material auslegen und solche Geschichten.
Ich würde es jetzt interpretieren, dass ich immer mal wieder die Idee, auf die ich hinaus möchte, so langsam einbringe und das Team darauf vorbereite, was da kommen könnte, damit ich nicht so mit einem Knall eine Idee einbringe, sondern eben so langsam die Leute darauf vorbereite.
Also ich glaube, es ist etwas physisches.
Da steht ja Arbeitsmaterial und Aussehen.
Also was mir jetzt in den Sinn kommt, ist, wir reden ja darüber, dass wir über Architekturkompetenz, also letztendlich wer trifft die Entscheidung.
Man könnte also so eine Entscheidung, die gerade ansteht, auf eine Karteikarte schreiben oder so Dinge mit Punkten abstimmen lassen oder so etwas in dem Dreh.
Also so etwas könnte ich mir vielleicht vorstellen.
Also keine Ahnung.
Ich sollte mir mal schauen, wo das sozusagen reinpasst.
Alternativ vielleicht auch ein Fachmagazin, wo es sich um selbstorganisierte Teams dreht.
Das vielleicht einfach bei Zeiten mal unauffällig irgendwo platzieren.
Ja, guter Punkt.
Das ist dieses Materialbehaftete.
Aber ich könnte mir auch vorstellen, dass man, keine Ahnung, man hat irgendwo etwas Neues kennengelernt und sagt mal, Mensch, hier ist eine coole Idee.
Kann ich euch das mal irgendwie in zehn Minuten mal kurz zeigen, was das so ist?
Bevor man dann eben die Idee irgendwann mal reinbringt und sagt, jetzt kennt er es alle und können wir mal darüber entscheiden, ob wir in die Richtung gehen, ja oder nein.
Ja, es ist definitiv etwas anderes als Arbeitsmaterial.
Aber wir sind ja auch vielleicht in einer anderen Welt unterwegs, wo man ein bisschen mehr mit gedanklichem Material arbeitet.
Abseits.
Also schauen wir mal.
Tanja, willst du die nächste Strategie mal auswählen und hierhin legen?
Sehr gern.
Ich entferne den Schmetterling.
Step by Step, Schritt für Schritt.
Step by Step
Eine Organisation zu verändern ist eine große Aufgabe und kann frustrierend sein.
Nehmen Sie sich immer nur einen kleinen Schritt in Richtung Ihres Ziels vor.
Sie überlegen, wie Ihr Plan aussehen sollte, um die neue Idee einzuführen.
Nutzen Sie einen inkrementellen Ansatz für die Veränderung.
Behalten Sie die langfristige Vision im Blick, während Sie sich auf den Weg kurzfristige Ziele setzen.
Das ist, glaube ich, wirkt ein bisschen klar.
Genau.
Ich finde es aber ehrlich gesagt sehr ähnlich.
Schritt für Schritt erstmal kleine Ideen umsetzen.
Proof of Concept, damit die Leute sich daran gewöhnen, dass man sieht, dass es funktioniert.
Es ist immer die Frage, wie man das in Schritte unterteilt.
Ja, wobei ich halt argumentieren würde, dass es tatsächlich irgendwie etwas deutlich anderes ist.
Da steht nichts von Arbeitsmaterialien beispielsweise.
Okay, das stimmt.
Genau, gut.
Nächste Strategie.
Ich zeige jetzt nicht live, dass da oben lustig Karten sind und dass die irgendwie abgedeckt werden, weil es höchstens zu anspruchsvoll ist.
System Momentum.
System Momentum
Verfolgen Sie einen proaktiven Ansatz, um dauerhaft das Interesse an der Idee in der Organisation wachzuhalten.
Das Tagesgeschäft könnte Sie dazu verleiten, die Einführung der neuen Idee auch später zu verschieben.
Aber das birgt das Risiko, dass Sie und andere das Interesse an der Sache verlieren.
Seien Sie proaktiv.
Führen Sie täglich kleine Schritte durch, gleich wie unbedeutend diese zunächst erscheinen.
Das bringt Sie letztlich dem Ziel Schritt für Schritt näher.
Wir führen kleine Schritte durch, setzen die um, Schritt für Schritt.
Aber wir achten halt darauf, dass wir tatsächlich dabei bleiben und vergessen nicht, den nächsten Schritt zu machen.
Das ist das Wichtige daran.
Ja, genau.
Ich hätte auch erst gedacht, das ist halt das selbe wie Step by Step.
Aber das ist etwas anderes, würde ich behaupten, insofern als dass da die Aussage ist, dass ich dieses Tagesgeschäftsproblem habe.
Ich habe die letzten drei Tage ein Training gegeben und da bin ich halt wenig dazu gekommen, Dinge für die Firma intern zu tun, außer in den Abendstunden.
Das muss man dann eben tatsächlich tun.
Sich dann hinsetzen und sagen, ich mache jetzt noch mal was.
Ich glaube, das ist hier genau derselbe Punkt.
Das kennt man aus dem Projektgeschäft, wo man dann gerne mal sagt, das machen wir später mal, wenn mehr Zeit ist und der Termindruck weg ist.
Unterm Strich passiert das bei mir, wenn man nicht immer einen Blick drauf hat.
Das erinnert mich an technische Schulden und an Dokumentation.
Genau.
Sehr schön.
Hindernistagesgeschäftsproblem, genau.
Das hat Frage zweierlei Eddie Penzer auch gerade geschrieben.
Genau.
Tanja, magst du wieder?
Ich stecke wieder eine auf.
Innovator, der Erneuerer.
Wenn Sie die Veränderung beginnen, fragen Sie Personen um Unterstützung, die offen gegenüber neuen Ideen sind.
Sie brauchen Menschen, um die Ideen in der Organisation zum Laufen zu bringen.
Finden Sie Menschen, die neue Ideen schnell aufnehmen.
Sprechen Sie mit ihnen über die Innovation und fragen sie nach Unterstützung, das Interesse an der Idee in der Organisation zu wecken.
Okay, also im Grunde suche ich mir einen Schulterschluss mit anderen Personen, die gleichgesinnt sind.
Ja, also da steht, dass man selber offen ist und Leute findet, die ebenfalls offen für Veränderungen sind.
Das hatte ich jetzt mal vorausgesetzt.
Ja, ich finde den Unterschied interessant, weil das gibt es ja auch im Markt, diese Early Adapters, wo man einfach etwas verkaufen kann, was neu ist.
Ich glaube, da geht es in diese Richtung.
Und dann hast du, Ralf, den nächsten, glaube ich.
Genau.
Small Successes, kleine Erfolge.
Um nicht von den Herausforderungen und Tätigkeiten überwältigt zu werden, die eine Veränderungsinitiative mit sich bringt, sollten Sie sogar kleine Erfolge zelebrieren.
Jede organisatorische Veränderung hat ihre Höhen und Tiefen.
Veränderung ist ein schwieriger Prozess.
Während Sie Schritt für Schritt weitermachen, nehmen Sie die Erfolge wahr und feiern Sie diese, vor allem auch die kleinen.
Ja, das ist eigentlich ein spannender Punkt, an den man sich, finde ich, immer wieder erinnern muss, dass man eben Sachen feiert, dass man erkennt, dass es ein wichtiger Schritt war, um eben auch klarzumachen, dass man einen Schritt weitergekommen ist und somit auch das Momentum am Laufen hält.
Gut, dann haben wir jetzt erstmal die sechs Strategien.
Dann können wir jetzt, glaube ich, rübergehen.
Da fehlt noch eine.
Da fehlt noch eine.
Ups, dann bin ich unfähig.
Sorry, dann musst du noch mal ran.
Ich spendier noch eine.
Perfekt.
Whisper in the general’s ear, dem Chef ins Ohr flüstern.
Manager sind in Gruppensituationen schwerer zu überzeugen.
Treffen Sie die Entscheider in vertraulicher Umgebung, wenn es gilt, Innovationen und deren Umsetzung zu besprechen.
Manager, die gegen ihre neuen Ideen sind, haben oft den Einfluss, diese zu blockieren.
Vereinbaren Sie ein Vier-Augen-Gespräch mit dem Manager, um Befürchtungen zur Neuerung und den Aufwand für deren Einführung zu adressieren.
Dann haben wir jetzt die sechs auf jeden Fall.
Genau.
So, dann gehe ich jetzt mal, genau, da ist halt der Anfang unseres Fahrtes und da rechts irgendwo ist das Ziel.
Genau.
Und das Erste, was wir jetzt machen, ich zeige das mal kurz, ist, wenn wir denn überhaupt den ersten Schritt gehen.
Naja, gehst du den ersten Schritt.
Ich gehe gerne den ersten Schritt.
Das heißt, das Erste, was wir jetzt machen, ist, dass wir ja bei den Hindernissen irgendeinen von diesen Butterflies, Schmetterlingen weglöschen.
Daniel ist gerade unten bei den Fahnen, weil du da die Eins stehen hast.
Das heißt, es wird erst ein Pfad ergänzt.
Stimmt.
Ich mache es, glaube ich, gerade falsch.
Du machst es richtig, ich mache es falsch.
Spielablauf
Also das Erste, was wir gemacht haben, ist, dass wir hier rechts eine von diesen Fahrtkarten genommen haben und die jetzt wieder ranhängen und dafür sorgen, dass wir da jetzt genau einen Pfad haben.
Und da geht es so ein bisschen da um die Ecke.
So, jetzt ist halt die nächste Frage, haben wir überhaupt ein Hindernis?
Und da.
Das heißt, wir versuchen jetzt mit den Fahrtkarten den Pfad vom Start zum Ziel aufzubauen.
Hier haben wir jetzt so einen Zufallsfaktor, ob wir ein Hindernis haben oder nicht.
Jetzt haben wir ein Hindernis, wählen eins aus und legen das unten an den Pfad an.
Genau, bei dem Brettspiel würde man jetzt einfach eine Hinderniskarte ziehen und die Hälfte der Hinderniskarten enthalten kein Hindernis.
Und das wird hier irgendwie sozusagen so nachgebaut.
Und da darf Tanja jetzt irgendeines der Hindernisse halt wählen.
Ich schnappe mir hier mal mangelndes Vertrauen aus dem Management.
Genau, so.
Und jetzt würden wir, also mangelndes Vertrauen aus dem Management ist das Problem.
Und jetzt können wir halt mal auf die Strategien gucken und schauen mal, was man da machen kann.
Also ich schaue gerade mal, eine Option ist halt das naheliegendste, dem Chef ins Ohr flüstern.
Also tatsächlich im Vier-Augen-Gespräch einmal zu klären, woher dieses Misstrauen überhaupt kommt und das direkt zu adressieren.
Eine Alternative dazu.
Ich muss mich eigentlich für eins entscheiden.
Wir können mehrere Strategien tatsächlich wählen.
Also inhaltlich würde ich dir erstmal zustimmen.
Wir können mehrere wählen, wenn wir wollen.
Mir fällt halt nichts weiter ein.
Also wir haben noch kleine Erfolge.
Der Erneuerer, Sprungball behalten, Schritt für Schritt.
Wir haben ja direkt das Management in dem Hindernis angesprochen.
Und ich finde, der Erneuerer könnte auch passen, wenn wir im Management eine Person identifiziert haben, die auf unserer Seite ist.
Und den auf unsere Seite ziehen, ihm die Ideen nochmal besser näher bringen, damit er dann eben auch auf Augenhöhe seine Kollegen beeinflusst.
Dann nehmen wir die beiden Strategien.
Also formal wäre es jetzt so, dass wir sagen würden, okay, gibt es halt irgendwelche We-Tos.
Also wir alle drei können jetzt sagen, nee, das glaube ich halt nicht, dass das damit gelöst ist oder dass die Strategie halt passt.
Wir haben das jetzt so ein bisschen informell gerade diskutiert und sind dann mit einem Ergebnis gekommen, nee, das passt halt irgendwie.
Und dann wäre es jetzt irgendwie schön, wenn jemand von euch mal die Strategien nimmt und das halt eben daneben das Hindernis tut und dann haben wir das sozusagen erledigt.
Während das passiert, der Marc M. hat die Frage gestellt, dann würde ich gerne wissen, wie ihr den Begriff des Hindernisses versteht als Problembegriff.
Das ist das, worauf Frage 2 eher reagiert hat, Tagesgeschäftsproblem vielleicht.
Also tatsächlich ist es halt so, dass wir das gar nicht diskutiert haben.
Also ich habe halt irgendwie gesagt, lass uns ein paar Hindernisse aufmalen und aufschreiben und dann haben wir Hindernisse aufgeschrieben und das war irgendwie intuitiv klar.
Da kommen halt auch ziemlich beliebige Dinge dabei raus, glaube ich nicht.
Also da kommt eine große, breite Menge an Dingen raus und ich glaube, eine der Vorteile von dem, was wir hier gerade tun, ist, dass wir tatsächlich mal die ganzen Hindernisse auf den Tisch haben.
Also wenn wir jetzt tatsächlich zu dritt an demselben Thema arbeiten würden, hätten wir uns da einmal darüber unterhalten, welches Hindernis wir überhaupt sehen.
Also beziehungsweise die hätten wir jetzt irgendwie auf dem Board und dadurch haben wir ein besseres Verständnis, was vielleicht unser gemeinsames Problem ist, wäre meine Antwort.
Ich habe mal eine interessante Brainstorming-Methode kennengelernt, die hier eigentlich ganz gut passen würde.
Ein Premortem, wo man sich überlegt, angenommen wir sind in der Zukunft, Projekt ist gescheitert und man überlegt sich, woran ist das Projekt gescheitert.
Dann kommt man vielleicht auch ganz gut auf solche Hindernisse, dass man eben sagt, alles woran das Projekt scheitern könnte oder dieser Change, das könnten Hindernisse sein.
Und ich glaube tatsächlich, das ist maximal offen und halt auch sinnvollerweise.
Gut, damit ist der Zug erledigt.
Wir sollen Strategien nachziehen.
Da sind nämlich zwei Lücken.
Wir schauen mal, was ihr da kommt.
Also ich mache mal einen Schmetterling.
Schulter to cry on, eine Schulter zum Anlehnen.
Damit Sie nicht die Mut verlieren, wenn es hart auf hart kommt, suchen Sie das Gespräch mit anderen, die auch Probleme bei der Einführung von neuen Ideen haben.
Wenn Sie Probleme bei der Umsetzung der Idee haben, können Sie leicht die Mut verlieren, treffen Sie sich regelmäßig mit anderen, die auch an der Einführung der Idee arbeiten oder Interesse an dem Prozess haben.
Innovations-Selbsthilfegruppe, hört sich so ein bisschen das an.
Tanja, willst du das andere?
Ja.
Sorry, willst du es vorlesen?
Ja, gern.
Stay in touch, in Verbindung bleiben.
Vergessen Sie die Schlüsselpersonen nicht, nachdem Sie ihre Unterstützung gewonnen haben und stellen Sie sicher, dass diese Sie nicht vergessen.
Ihre Unterstützer haben viele Dinge im Kopf und können Ihre neue Idee leicht vergessen.
Bleiben Sie in Kontakt mit Ihren Unterstützern.
Das hätte zum Beispiel auch gepasst zu diesem Management-Ding, dass man sagt, ich identifiziere Leute.
Das hatten wir da, glaube ich, hingeschrieben, die erst mal sagen, ja, ich vertraue den Leuten irgendwie schon und dass man dann mit denen in Verbindung bleibt.
Passt auch wieder zu der Karte mit dem Momentum, das Momentum beibehalten.
Geht auch in so eine Richtung.
Ja, ja, ja, wobei das wäre ja, dass ich sozusagen Zeitschwierigkeiten habe.
Genau, dann lass uns doch mal schauen, wie das hier mit dem Pfad weitergeht.
Also brauchen wir eine Fahrtkarte.
Soll ich den Zug machen?
Ja, ich glaube, mach du den mal, genau.
Dann decke ich hier eine Fahrtkarte auf, ziehe die rüber, ich gehe mal hier oben weiter, mache einen neuen Pfad auf.
Da unten wäre günstiger, da kommen wir schneller zum Ziel.
Meinst du?
Ja, oder?
Dann sind wir mindestens einen näher dran.
Ach so, du meinst, dass wir das Ziel erreichen, ja, guter Punkt.
Genau, wir zigerietete.
Nicht zurücklaufen.
Gut, jetzt decke ich ein Schmetterling auf, um quasi zu würfeln und ich habe kein Hindernis.
Perfekt, gut, dann sind wir so weiter gekommen.
Dann sollte ich vielleicht tatsächlich mal, dann würde ich, also ich mache das in einem anderen Fenster, deswegen sieht man es halt nicht.
Das heißt, ich nehme jetzt einen der Pfade, hänge das hier ran.
Das ist super, nicht?
Das heißt, wie kann ich das rotieren?
Irgendwie kann ich das rotieren, ach da.
Unten ist, glaube ich, so ein…
So würde ich es da, glaube ich, ranlegen, oder?
Genau.
Kann man nicht nach oben laufen?
Ja, aber da ist schon das Ding.
Ja.
Ja, weiß ich nicht.
Ich lasse es mal so.
So, dann gucke ich nach und ich habe ein Hindernis.
Ich habe, ich will das hier mal.
Die Teams setzen die Architektur nicht um.
Also, tatsächlich habe ich die geschrieben.
Damit meine ich halt, dass die Teams das, was entschieden wird, nicht umsetzen.
Das bedeutet, dass die Entscheidungskompetenz sozusagen nicht da ist.
Also, vielleicht formal noch, aber eben tatsächlich nicht.
So, dann gucken wir mal auf die Strategien.
Ich hätte jetzt gesagt, vor der Ernte kommt die Saat, dass man eben Ideen, wobei das immer wieder beim Arbeitsmaterial immer mal wieder einstreut, um das Team vorzubereiten, damit es dann gewillter ist, die Idee umzusetzen.
Ich glaube, ich hätte tatsächlich mit dieser Step-by-Step-Geschichte, hätte ich mich angenähert.
Step-by-Step, sagst du?
Wenn es eine große Aufgabe.
In dem Fall vielleicht auch wirklich Team für Team.
Ah, weil plural Teams.
Ja, guter Punkt.
Das würde ich halt auch sehen.
Ich bin noch bei diesem, vor der Ernte kommt die Saat.
Man könnte ja tatsächlich irgendwie eine Entscheidung auf eine Karteikarte schreiben und die irgendwo sichtbar aufhängen oder sowas.
Also, könnte man sich überlegen, wie ein bisschen so out of the box.
Also, ich könnte ja sagen, wollen wir diesen Service wirklich ablösen und das könnte ich auf eine Karteikarte schreiben und ich könnte es halt im Extremfall an die Tür von dem Raum von dem Team hängen oder sowas.
Du könntest auch im Issue Tracker ein Ticket ins Backlog stellen.
Ich finde diese physische Geschichte spannend.
Also, Schritt für Schritt würde ich auf jeden Fall sehen.
Bei dem anderen weiß ich noch nicht.
Hatten wir nicht in Verbindung bleiben?
Also, ich würde mich fragen, ob ich nicht mit irgendjemanden aus den Teams.
Also, wenn die mich komplett ignorieren, habe ich ein richtiges Problem.
Das wären wahrscheinlich irgendwelche Leute, die ja zumindest Schlüsselpersonen sind und mit denen würde ich regelmäßig reden.
Könnte ich mir vorstellen.
Und das hätte halt auch den Vorteil, also ich finde das ehrlich gesagt mit der Entscheidungskompetenz ein bisschen schwierig, weil ich will es denen ja nicht aufoktroyieren.
Das heißt, ich will ja eigentlich, dass die mich auch durch meine Sachen, die Sachen der Architektur durchaus hinterfragen, damit wir zu besseren Ergebnissen kommen.
Wollen wir Stay in Touch nehmen und dieses schrittweise?
Also, ich habe ehrlich gesagt das Gefühl, dass die Strategie, die wir jetzt bräuchten, so wie wir jetzt hier rumdiskutieren, noch gar nicht aufgedeckt ist.
Okay.
Und was steckst du vor?
Also, wir gehen, wir haben zwei offene Pfade oder wir sagen, so wie du jetzt quasi gesagt hast, Mensch, das eine hat die höchste Wahrscheinlichkeit.
Nehmen wir das.
Aber ob wir damit das Hindernis aus dem Weg räumen, ist dann die Frage.
Also.
Für mich wäre es, wenn wir sagen Stay in Touch und dieses schrittweise.
Du könntest jetzt sagen, nee, also nicht.
Tatsächlich hast du die Möglichkeit zu sagen, ich lege da ein Veto ein und dann wäre der Vorteil blockiert.
Dann nehmen wir die beiden.
Und beseitigen damit hoffentlich das Hindernis.
Okay.
Wir sollten übrigens, damit ich das nicht vergesse.
Ich finde, über die Entscheidung, die wir jetzt gerade getroffen haben, sollten wir nachher noch mal reden.
Also, weil ich glaube, das ist spannend.
Das zweite Hindernis.
Aber hier ist es halt jetzt so, dass wir, glaube ich, gerade uns so ein bisschen geschachert haben.
Genau.
Ich glaube, wir waren uns darin einig, dass das nicht zu hundertprozentig zufriedenstellend ist an der Stelle.
Dass man gerne noch andere Optionen gehabt hätte.
Aber wir haben eben kein Veto gehabt.
Wir wollen neue Strategien haben.
Ach ja.
Token.
Kleine Andenken.
Teilen Sie Andenken aus, die mit der Idee assoziiert werden, um eine neue Idee im Gedächtnis der Menschen zu verankern.
Menschen sind zunächst sehr enthusiastisch bezüglich eines neuen Themas, aber diese Begeisterung spendet schnell dahin, aus den Augen, aus dem Sinn.
Verteilen Sie kleine Andenken, die die Menschen an ihre Idee erinnern.
Das ist so eine Verdienststrategie, ähnlich wie die links daneben.
Von wegen Früh der Ernte kommt die Saat, wo ich Schwierigkeiten habe, mir vorzustellen, wie das überhaupt in unserem Kontext hilft.
Also, ich sage mal, wenn ich auf eine Konferenz gehe, dann machen das ganz viele Anbieter, die kleine Andenken verteilen in Form von Aufklebern.
Der Aufkleber des Produkts auf dem Notebook, der mich immer wieder daran erinnert.
Ach ja, wolltest du mal ausprobieren?
Ich habe von MHP, das ist die Firma, der Beratungsraum der Porsche Consulting, einen kleinen Porsche GT3 im Schrank.
Siehste.
Aber, also, das heißt, wir würden jetzt, was würden wir denn tun?
Also, mir fehlt halt echt die Idee, wie so ein Token aussehen sollte.
Gut, dann schauen wir uns eine ähnliche Schwierigkeit an.
Wir müssen noch eine sechste Karte einmal machen.
Aufkleber wäre das Plumpeste, aber irgendwie in einem Testaccount oder so, oder bei einer Sprache oder sowas, dass man sagt, guck mal, hier ist ein Tutorial, hier hast du einen Link, kannst du mal ausprobieren.
Das ist dann eher so ein virtuelles Token, aber es ist nochmal so ein Reminder nochmal, dass man einen zweiten Aufschlagpunkt hat.
Das ist jetzt bei unserem Problem, ich glaube, die Karte, die wird hier in der Strategie liegen bleiben.
Hätte ich halt auch gedacht.
Okay, kann ihr bitte mir noch eine Strategie vorlesen?
Wir haben noch Tests, die Lage sondieren.
Sobald sich eine Chance zur Veränderung ergibt, prüfen Sie mithilfe einiger Strategien aus dieser Kartensammlung, ob Interesse vorhanden ist und werten Sie diese Ergebnisse aus.
Wenn wir etwas Neues lernen, stellt sich die Frage, ob die Organisation dafür bereit ist.
Probieren Sie ein bis zwei.
Ich nehme mal Strategien aus dieser Sammlung aus und prüfen Sie die Ergebnisse.
Das ist so ein bisschen die Joker-Karte, oder?
Ja, tatsächlich.
Eine Chance zur Veränderung ergibt.
Das ist auch eine Meta-Karte, die sagt halt, nimm doch nochmal irgendwelche Strategien.
Das ist vielleicht, keine Ahnung, wenn man im Team sagt, Freitagnachmittag kann man einen Vortrag halten über eine neue Idee oder so.
Das wäre eine Chance zur Veränderung, wo man dann vor dem ganzen Team was präsentieren kann.
Und wenn man dann zum Beispiel passend zu der neuen Technologie noch einen Token-Aufkleber mitbringt und verteilt.
Wir haben es jetzt 20 vor.
Ich habe das Gefühl, wir sollten die Ebenen ein bisschen wechseln.
Ist das okay für euch, oder wie seht ihr das?
Ich glaube, die Idee des Spiels ist klar.
Wir haben ein paar Strategien gesehen.
Die Strategien kann man sich irgendwie angucken an dem Material.
Das ist, glaube ich, nicht so richtig der Value-Add, den wir hier noch haben.
Ich würde von daher gerne die Ebene wechseln.
Also, dass wir darüber reden, was aufgefallen ist und wie es gelaufen ist.
Wollen wir das tun?
Gerne.
Gut.
Sehr gern.
Lass mal kurz schauen.
Vielleicht sollten wir so eine Runde machen. Über irgendeine von den Fragen.
Gibt es irgendwas, was euch überrascht hat? Überrascht nicht wirklich.
Tatsächlich, die letzte Karte hat mich ein bisschen überrascht, weil sie im Grunde die anderen ein bisschen abweichend war von den anderen Vorschlägen und für mich ein bisschen sehr kryptisch erscheint, wie man das jetzt anwenden kann.
Aber ansonsten keine großen Überraschungen in Bezug auf das Vorgehen oder beziehungsweise auch in Bezug auf unsere Problemstellung.
Ich glaube, wir hätten das noch eine ganze Weile weiterspielen können und man hätte vielleicht nochmal so ein paar Aha-Momente gehabt, gerade in der Diskussion miteinander.
Ich glaube, das ist wahrscheinlich der wesentliche Punkt, wenn man sagt, ich könnte mir vorstellen, dass das hier funktioniert und jeweils ein Mitspieler dann sagt, nee, pass mal auf, das würde ich so nicht machen, da sehe ich keinen Erfolg drin.
Das sind dann, glaube ich, die Sachen, die Überraschungen provozieren könnten.
Ich wollte eigentlich zur nächsten Frage überleiten.
Mir fiel die Frage ein, was ist eigentlich der Wert von dem Spiel, weil wir da so ein bisschen reingeschlittert sind durch deine Antwort.
Das fand ich auch eine Frage, die wir ganz gut diskutieren könnten.
Also kurz nochmal zu dem Überraschungseffekt.
Ich musste erst gerade mal überlegen, aber was mich ein bisschen überrascht hat, war, dass diese Strategien für mich sehr ähnlich sind, Nuancen unterschiedlich und auch mit den Token zum Beispiel, was interpretierte man da rein?
Das war jetzt auch viel für vor Ort, also Arbeitsmaterial, den Token, das kleine Andenken, solche Geschichten.
Da wäre es ganz interessant, wenn man sich die ganzen Strategien mal ansieht.
Das überrascht mich, dass du die Strategien alle sehr ähnlich findest, weil da sind ja tatsächlich fundamental andere Ideen drin.
Das ist ja gerade gesagt, so physische Objekte, irgendwie dann eher so dieses mit Wisdom in the Generalities, das ist ja irgendwie Kommunikationsstrategie und das finde ich halt eigentlich ganz spannend, dass da eben so unterschiedliche Sachen sind, aber ja.
Ja, das ist auf jeden Fall sehr unterschiedlich, aber ansonsten hatte ich doch bei manchen Karten das Gefühl, man kann sie ähnlich interpretieren.
Also sind die Nuancen und gerade diese Nuancen würde ich halt, wenn wir wirklich ein Hindernis beseitigen wollen, eine Strategie suchen, würde ich die Nuancen vielleicht rausnehmen und eher sagen, das ist jetzt, die Strategie ist eine Idee, damit sie bei uns wirklich wirkt und Fuß fasst, müssen wir sie leicht modifizieren.
Ja, und das finde ich halt auch, also ich glaube, das ist halt auch so völlig okay, weil das soll ja vielleicht inspirieren.
Genau, also was mich ja tatsächlich überrascht ist, dass ich habe das Gefühl, man kann eine relativ breite Menge an Problemen in diesen Mechanismus reinwerfen und kommt halt zu irgendwelchen Ergebnissen.
Und das hatte ich eigentlich nicht gedacht, dass das halt tatsächlich so relativ unübersichtlich funktioniert.
Was ist denn für euch der Wert, also der Hauptwert von dem Ding, also warum würde man das tun wollen, warum ist dieses Spiel hilfreich?
Wert des Spiels
Aus meiner Sicht ist es dahingehend auch sehr, sehr hilfreich, weil keine Karte ist jetzt, glaube ich, was, wo man sagen würde, auf die Idee wäre ich ja niemals gekommen.
Aber sich diese breite Palette an Optionen nochmal anzuschauen und dann zu sagen, ja stimmt, also vielleicht muss ich mir doch jemanden ja auf meine Seite ziehen, der im gleichen Unternehmen ist und ähnlich denkt wie ich.
Was jetzt vielleicht vordergründig nicht die allererste Option wäre, die mir in den Sinn kommt, sondern dass man halt einfach nochmal den Werkzeugkoffer aufmacht und sieht, was tatsächlich alles drin ist und basierend auf dem dann vielleicht nochmal einen Lösungsweg findet, den man sonst gar nicht so im Blick gehabt hätte.
Ja, ich denke auch, man fokussiert sich auf die aufgedeckten Strategien und versucht, diese dann anzuwenden und kommt so vielleicht auch auf neue Ideen oder verwirft nicht gleich eine Strategie, wenn man in den großen Koffer guckt und sagt, nee, das passt nicht ganz, sondern man fokussiert sich auf diese fünf, sechs Strategien und schaut, ob man damit nicht doch was machen kann.
Und das ist, glaube ich, sehr hilfreich, um Lösungen zu finden.
Also ich sehe da verschiedene Werte.
Ich glaube, das eine habt ihr gerade schon gesagt, also man kann irgendwie diese Strategien kennenlernen und das irgendwie auch so in kleinen Happen und halt interaktiv.
Ich sollte vielleicht noch sagen, das echte, also das Spiel, was man halt als Brettspiel spielt, da ist es so, dass jede Person fünf Strategien hat.
Das sorgt einmal dafür, dass es halt mehr sind und es sorgt zum anderen dafür, dass halt, glaube ich, auch die Beteiligung eine andere ist, weil halt jede Person schauen muss, ob die eigene Strategie gerade hilft.
Und da gibt es halt auch so ein, also in den Regeln steht, man sollte sich auch bedanken bei der Person, die ja sozusagen das Hindernis dann beseitigt hat.
Das glaube ich auch nochmal so wertschätzen und so.
Ich glaube, das führt nochmal zu einer anderen Dynamik.
Ich finde hier halt spannend, einmal das sorgt dafür, dass ich einen Kondensationspunkt habe für eine Gruppe, die das Problem lösen kann.
Also wir haben ja jetzt hier gesagt, nicht das Architekturteam soll die Entscheidungskompetenz bekommen.
Da ist es, glaube ich, offensichtlich, dass man ein paar Leute, also das Architekturteam vielleicht das spielen lässt oder man selber vielleicht da irgendwie drin ist, aber vielleicht holt man sich auch noch ein paar Leute dazu.
Und ich glaube, dadurch kriegt man halt eine Gruppe, die hat erstmal sagt, okay, es gibt das Problem und wir wollen es gemeinsam lösen.
Und ich glaube, ein weiterer Wert ist halt auch, das kann man hier schwer sehen, wir haben jetzt drei Perspektiven von möglichen Problemen.
Also das ist halt, glaube ich, eine spannende Sache.
Und dadurch, also wenn ich halt die Probleme benennen kann, bin ich vielleicht sozusagen schon mal einen Schritt weiter.
Das stimmt auf jeden Fall, also dass man diesen Problemraum überhaupt sieht.
Und wenn man sich mehr Zeit nimmt, dann kann man sich vielleicht auch mal ein bisschen mehr Gedanken über die Probleme machen und zum Beispiel so diese Five Whys fünfmal fragen.
Warum werden denn zum Beispiel jetzt die Entscheidungen nicht angenommen?
Dass man dann auf den Kern kommt und somit vielleicht auch eher weiß, wie man das Problem beseitigen kann.
Genau, und was Ralf auch glaube ich, beim Vorgespräch sagte, ist halt irgendwie, hey, ich habe eigentlich das Bedürfnis, halt irgendwie eigene Strategien ad hoc einführen zu können.
Das wäre halt auch etwas, was man tatsächlich machen könnte, nicht?
Also du hast jetzt gerade gesagt, nicht so ein Five Whys könnte man als Strategie vielleicht irgendwie reinpacken.
Und das ist zum Beispiel auch etwas, was man da tun kann.
Lass uns nochmal durch den Chat gehen.
Der fragt zweierlei, hat er am Anfang gefragt.
Es geht ja viel um Change und Bewusstsein der MitarbeiterInnen und Domain-ExpertInnen.
Wie kann man sich durchsetzen und Ideen einbringen?
Das mit dem Durchsetzen gleich nochmal.
Ich finde den Begriff ehrlich gesagt ein bisschen schwierig, aber das sollten wir gleich diskutieren.
Kann man MitarbeiterInnen und deren Einstellung zum Thema Change eigentlich in einem Gedankenexperiment auch als Legacy-Software sehen?
Wie ändert man die Einstellung und die Legacy-Software?
Ich glaube, damit ist halt gemeint, dass man eine Analogie hat zwischen Software und Einstellung ändern.
Menschen vs. Software
Ich persönlich finde das schwierig und halte das auch für so ein Problem, was wir TechnikerInnen haben.
Also grundsätzlich diese Analogie-Bildung.
Für mich manifestiert sich insbesondere das Problem mit der Analogie-Bildung bei diesem Diagramm.
Ich glaube, das Problem, was wir haben, ist, wir sagen, wir haben ein Organigramm.
Dann glauben wir, dass sich die Welt ändert.
Und wenn wir Software haben, dann ist es tatsächlich so, dass wir durch das Diagramm sagen können, guck mal, die sieht auf dieser Ebene so aus.
Der Code ist so organisiert.
Wenn das Diagramm tatsächlich zum Beispiel mit der Software übereinstimmt, das kann man ja zwingen durch Architekturmanagement-Software, dann kann man da tatsächlich auf einer Abstraktionsebene etwas erreichen.
Bei Menschen würde ich sagen, das Organigramm ist gerade nicht der Punkt.
Das haben wir ja zum Beispiel mit diesem Whisper in the General’s Ear oder diese Geschichte mit dem Innovator.
Da sind irgendwie Menschen, die sind irgendwo im Organigramm und die sind wichtig für meine Idee, weil sie wahrgenommen werden als MeinungsführerInnen und mit denen sollte ich reden.
Und das ist eine andere Dimension.
Das erkenne ich aus dem Organigramm nicht.
Und deswegen finde ich, ja, diese Analogie ist nachvollziehbar.
Ich finde sie schwierig, weil ich Menschen anders wahrnehme als Code.
Das ist wirklich was anderes.
Die sind irgendwie kompliziert und komisch und haben so Emotionen und so ein Zeug.
Das habe ich bei Code alles nicht.
Genau.
Der Code ist ehrlich.
Ich möchte nicht damit sagen, dass Menschen unehrlich sind.
Das war jetzt blöd.
Aber beim Code kann ich reingucken und sehe ihn.
Und bei Menschen fällt es teilweise schwer, herauszubekommen, was sie bewegt, wie ich sie bewegen kann.
Wenn jetzt zum Beispiel der Security-Architekt etwas dagegen hat, dass ein bestimmtes Tool eingeführt wird und ich sage, hey, das hat doch die genialen Features.
Dann ist natürlich bei der Rolle des Security- Architekten leicht zu erkennen, der hat vielleicht irgendwelche Einwände wegen der Security, weil das seine Rolle ist.
Aber so haben verschiedene Menschen verschiedene Beweggründe, warum sie wie reagieren.
Und das eben auch noch herauszubekommen, um den Change möglich durchziehen zu können.
Das ist was ganz anderes als bei Legacy-Software.
Wobei das ja noch eine rationale Geschichte ist.
Es wird, glaube ich, dann schwierig, wenn der Security-Mensch sagt, ich mag diese Software nicht.
Und das eben deswegen, weil die Kontakte von Microsoft.
Und Microsoft ist das Böse, wenn das auf dieser Ebene ist.
Was war hier noch?
Das haben wir diskutiert mit den Hindernissen.
Proof-of-Concept und Strategie ist meiner Meinung nach etwas, was zusammengehört.
Ich glaube, Proof-of-Concept ist eine Strategie, um etwas zu zeigen, dass es funktionieren wird und es damit zu verfestigen.
Also es kann hier Schritt-bei-Schritt oder vor der Ernte kommt die Saat sein, dass ich ein Proof-of-Concept mache, um zu zeigen, die Idee funktioniert überhaupt.
Das sehe ich als Strategie.
Dann kam halt das mit dem Überzeugen.
Also Mark M. schrieb, spannend, dass der Strategiebericht hier so noch niemals Überzeugungsansatz gesehen werden kann.
Wer muss überzeugt werden?
Jemand in Verantwortung.
Und ich habe damit eigentlich zwei Probleme.
Die eine Sache ist, ich weiß nicht, ob ich jemanden überzeugen will.
Ich will ein Ziel erreichen.
Und in diesem Fall ist es ein organisatorisches Ziel.
Und das will ich halt deswegen erreichen, weil ich glaube, dass es gut ist.
Und wenn wir uns die Strategien angucken, die wir jetzt gewählt haben.
Was haben wir denn gewählt?
Innovator bedeutet, haben wir Digitalisierung.
Das ist tatsächlich Überzeugen.
Stay in touch ist mehr so ein soziales Ding.
Das hat nicht unbedingt was mit Überzeugung zu tun.
Schritt für Schritt ist auf einer ganz anderen Ebene.
Und weswegen ich mich an den Begriff Überzeugung so ein bisschen stoße, ist, auf dem Weg können wir möglicherweise herausfinden, warum das Problem existiert.
Wir wollen ja, dass das Architektur-Team Entscheidungskompetenz hat.
Wir sind möglicherweise freundschaftlich mit dem verbunden.
Und vielleicht ist es so, dass andere Leute echte Defizite in dem Team sehen.
Und dann ist es nicht die Strategie zu sagen, das muss aber so sein.
Sondern dann muss die Kompetenz aufgebaut werden.
Ich glaube, die Überzeugung ist nur ein Teil.
Ich würde zumindest jetzt nicht loslegen und sagen, ich habe exakt das Ziel.
Das will ich umsetzen.
Und alle müssen überzeugt werden.
Sondern es ist irgendwie so ein weiches Ding.
Vielleicht modifiziere ich auch das Ziel.
Vielleicht habe ich auch Leute, die ich nicht überzeugen kann.
Und die bleiben dann da, wo sie sind.
Ich glaube, was hier mit reinspielt, ist, dass wir es tatsächlich mit einem organisatorischen Change zu tun haben.
Und nicht mit irgendeinem technischen Change, wo wir sagen, wir wollen, keine Ahnung, ein Interface austauschen oder von XML auf JSON gehen.
Das ist ziemlich eindeutig.
Aber in der Organisation haben wir es viel mit Menschen zu tun.
Und deswegen werden hier tatsächlich viele Strategien in eine Richtung gehen, wo man sagt, ich muss Leute überzeugen und oder beeinflussen.
Auch so etwas wie das mit dem Token kleines Andenken.
Das ist jetzt nicht direkt ein Überzeugen, aber ich muss es irgendwie in die Köpfe reinbringen.
Eberhard, du hattest die sechste Karte vorhin als so eine Metakarte betrachtet.
Ich glaube, das ist auch so ein Punkt.
Die Lage sondieren, das ist was, was sicherlich in sehr vielen Situationen auch sinnvoll ist.
Und auch da wieder die Frage zu stellen, warum ist denn das überhaupt so gegeben?
Das hilft ja auch nichts, wenn man sagt, hier ist mein Ziel und ich möchte auf direkten Wege dahin.
Sondern genau das einmal zu eruieren.
Wieso ist es überhaupt so, wie es jetzt gerade ist?
Wieso ist die Annahme da, dass das Architektur-Team vielleicht auch nicht dazu in der Lage ist?
Und dann sind wir auch wieder auf dieser menschlichen Ebene, dass man vielleicht auch die ganz individuellen Charaktere auch auf ihre Art ganz unterschiedlich abholen muss, um dann gemeinsam zum Ziel zu kommen.
Das ist auch so der Punkt.
Man will das ja auch im Schulterschluss machen mit allen Beteiligten.
Das erinnert mich an diese Firmenpolitikfolge, wo wir eigentlich immer gesagt haben, diese Politik, also nicht Politik auch als gesellschaftlicher Prozess bedeutet, dass wir Interessen ausgleichen.
Wir sind jetzt drei Menschen, die wahlberechtigt sind.
Das heißt, wir haben einen Mechanismus über Wahlen, mit dem wir auf den politischen Prozess Einfluss nehmen können.
Wir haben bestimmte Meinungen und glauben an etwas.
Wir haben einen Prozess, tatsächlich diesen gesellschaftlichen politischen Prozess, mit dem wir sorgen, dass diese 18 Millionen Deutschen und 300 Millionen EU-Bürger organisiert sind.
Das ist bei Firmenpolitik nichts anderes.
Irgendwelche Leute haben irgendwelche Interessen, und das wird ausgeglichen durch diesen Prozess.
Deswegen ist es auch nichts Negatives.
Hier haben wir jetzt genau das, wo wir sagen, wir haben ein Ziel, wir haben ein bestimmtes Interesse.
Wie tragen wir das da rein?
Die Organisation wird es dann eben abgleichen gegen andere Interessen.
Das hat dann Widerstand, aber wenn es gut läuft, ist das Widerstand, der sagt, aus meiner Perspektive anders, und dann kommt man vielleicht zu einer noch besseren Lösung.
Frage zweierlei hat geschrieben, es gibt auch Qualitätsmanagement in der Softwareentwicklung.
Wie schafft ihr es, dass Änderungen und Beeinflussungen der Organisation nach Qualitätsmanagement konform sind?
Ralf, du hattest vorhin etwas zu Six Sigma gesagt, das da das Thema war.
Ja, ich habe vorhin gesagt, dass das Spiel mich sehr an meine Teile meines Six Sigma Trainings erinnert, was eben auch mit Change Management zu tun hat.
Six Sigma ist nicht nur Qualität, sondern ich muss ein Projekt umsetzen, um die Organisation oder um Prozesse zu verändern.
Ich habe gerade bei dieser Frage überlegt, ob das nicht voneinander entkoppelt sein sollte, das Qualitätsmanagement und diese organisatorischen Änderungen.
Sollte die Organisation solchen Einfluss auf die Qualität haben?
Gerade bei der Softwarequalität haben wir meist automatisierte Checks, wir haben Tests, wir haben so etwas wie Metriken, die automatisch erhoben werden.
Da fällt es mir gerade schwer, eine Beeinflussung der Organisation und der Qualität zu sehen.
Es sei denn, wir haben jetzt hier Entscheidungen, die wir nicht durchbekommen.
Eine Architekturentscheidung, die wir quality-driven machen wollen, wo wir genau sehen, um die Qualität aufrecht zu erhalten, brauchen wir den und den Schritt.
Wenn sich dann alle dagegenstellen, dann habe ich ein Problem.
Aber ansonsten, die Frage gerade ergänzt, noch mal Legacy Software Ansatz.
Ist bereits eine Lösung für ein Geschäftsproblem?
Domänen-Business-Case sind bekannt für eine Architektur.
Ist der Technology-Stack Domänen-Experte als Stakeholder?
Ich bin auch gerade überfordert, weil im anderen Sinne ist das nicht mal ein Satz, die Frage.
Gibt es noch Dinge, die ihr loswerden wollt?
Wir sind so ein bisschen am Ende der Stunde.
Ich fand es auf jeden Fall eine gute Idee, das Spiel mal zu spielen und vorzustellen.
Ich habe hier einiges für mich mitgenommen, also diese Strategien.
Ich finde es gut, darüber nachzudenken und mal so über Change nachzudenken, gerade wenn man eben auch als Architekt das Problem hat, Change umzusetzen.
Dann kann man das, glaube ich, gut verwenden.
Ich denke, das Remote ist eine Möglichkeit, aber ich würde es, glaube ich, tatsächlich mit gedruckten Karten vor Ort bevorzugen.
Dem würde ich mich übrigens anschließen.
Eine Variante, die man auch noch mal ausprobieren könnte, das haben wir jetzt hier nicht gemacht, weil das auch, glaube ich, insgesamt im Stream schwierig wäre, dass man eben tatsächlich jeder Person fünf Strategien gibt, die sie halt sozusagen selber bearbeiten muss, so wie eben auch in dem gedruckten Spiel.
Dann hätten wir allerdings 15 auf dem Board gehabt.
Das wäre dann halt für den Stream schlicht gewesen.
Fürs wirkliche Leben ist das, glaube ich, gut, weil das halt stärker dafür sorgt, dass alle involviert sind.
Also dann habe ich halt diese fünf, das sind meine und ich muss schauen, passen die jetzt gerade oder nicht.
Das ist ein richtig schönes kollaboratives Spiel.
Das könnte man ja easy machen.
Also die kann man zwar nicht geheim halten, aber das will man ja auch vielleicht gar nicht.
Also es ist ja nicht zwingend.
Das ist ja kein Problem, wenn jemand anders einem sozusagen in die Karten guckt.
Und man kriegt dadurch eben auch nochmal eine größere Auswahl.
Also wir haben jetzt nur sechs und wir hätten sonst eben 15.
Das heißt, wir hätten neun Strategien mehr, um halt Probleme zu lösen.
Genau, Tanja.
Ja, im Grunde ist das eine schöne Überleitung zu dem, was ich sagen wollte.
Nämlich ich bin jetzt auch sehr, sehr neugierig, was auf den anderen Karten noch draufsteht.
Und umgekehrt auch, hätte ich jetzt bei dem physikalischen Spiel jetzt schwierig gefunden, mit fünf wahllosen Karten aus diesem Pack ein Problem zu lösen, wenn ich halt weiß, da gibt es noch x andere Karten, die viel, viel besser jetzt für die Lösung passen.
Aber dazu ist es ja dann im Grunde auch ein Spiel, dass man mit dem agieren muss, was man auf der Hand hat.
Aber es hat mich auf jeden Fall neugierig gemacht, da nochmal ein bisschen tiefer einzusteigen.
Genau, und das wäre vielleicht so der andere Punkt.
Also es funktioniert erstaunlich gut.
Ist halt so auch mein Ding, weil du gerade sagtest, also man vermisst ja vielleicht am Ende Strategien.
Wenn euch das interessiert hat, ich packe mir nochmal die Links zu dem Spiel halt in die Shownotes.
Ich weise nochmal hin auf dieses Team Topologies Training, wo wir das eben auch nochmal live spielen, wo wir das eben auch spielen werden als einen Element, nämlich zu dem Thema, wie man Team Topologies umsetzen kann.
Bleibt noch der Hinweis auf die nächste Episode, die tatsächlich am 4. ist, also an dem dritten Tag.
Und da wird der Martin Günther kommen.
Und wir haben so als grobes Thema so Moderationen für Architektinnen, was sich halt hervorragend anschließend zu diesem ganzen Nicht-Kommunikation Social Skills verbessern.
Genau, das wäre also so der nächste Termin.
Dann würde ich sagen nochmal vielen Dank für die Fragen, für die Diskussion.
Danke an euch beide, dass ihr dabei wart und wir das gemeinsam spielen durften.
Und dann wünsche ich, glaube ich, schon mal ein schönes Wochenende.
Bis dahin.
Okay, schönes Wochenende.