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Herzlich willkommen zur Software-Architektur im Stream, heute von der TechRiders-Konferenz in Köln-Württ.
Ja, wir haben gerade deinen sehr interessanten Talk gehört und freuen uns sehr, dass du dich bereit erklärt hast, hier spontan mit uns ins Gespräch zu kommen.
Vielleicht stellen wir uns kurz vor, ich fange mal an, weil ich sowieso schon rede.
Hansjörg Gude, ich bin Mitgründer und Geschäftsführer der SWAGlab GmbH, Beratung aus Hamburg und übernehme das heute hier, dich mit dir zu sprechen und mit dir das Interview zu machen.
Dann stelle ich mich vor.
Ich bin Petra Clemens, ich leite die IT der Eppendorf, wir machen Labortechnik und genau, ich bin verantwortlich für den gesamten Bereich der IT von Anfang bis Ende weltweit und mache das jetzt seit sieben Monaten.
Das ist noch nicht so lange, aber wahrscheinlich schon genügend, um einige Erkenntnisse zu bekommen und auch wahrscheinlich so einen kleinen Plan zu entwickeln, was wichtig ist.
Ich wollte mit dir eigentlich darüber sprechen, weil ich es besonders interessant finde.
Was sind deine großen Herausforderungen im Moment, wo siehst du deine Kernerausforderungen?
Naja, also das ist ja so, wenn man als CIO neu irgendwo reinkommt, ist die große Herausforderung erstmal verstehen, wo steht die IT eigentlich, was macht die Firma wirklich?
Ich glaube, es ist immer total wichtig, dass man in der IT auch versteht, was wir eigentlich machen, um dann auch mit dem Business heraus Ideen zu finden, was man besser tun könnte.
Meine eigene IT, wo stehen wir in den Plattformen, welche Infrastrukturen benutzen wir, was haben wir für Prozesse?
Natürlich gibt es dann die großen Themen, abgeleitet aus der Businessstrategie, da geht es um, dass wir natürlich mehr Umsatz machen müssen, dass wir Innovationen besser machen müssen oder schneller sein sollen, das sind viele Themen, die man in der IT ja implementieren muss.
Da gucke ich mir das gerade genauer an und entwickle eine IT-Strategie, des Weiteren führen wir gerade S4HANA ein oder sind dabei, uns Gedanken zu machen, wie wir diese S4HANA-Transformation angehen können.
Und ansonsten ist es wirklich sehr, ehrlicherweise viel innerhalb meiner IT, also wirklich zu gucken, wo sind unsere Prozesse nicht gut genug, auch Inzidenz zum Beispiel, welche Inzidenz hätte ich wissen müssen, wie hätten wir da besser rangehen können, also auch viel wirklich im Moment, dass ich sage, was sind die Themen, die uns in der IT umtreiben.
Sind das Themen, die jetzt auf die Strategie des Unternehmens abzielen, die du änderst oder sind das wirklich hauptsächlich interne Themen aus der IT-Seite?
Es ist ja beides.
Also es ist ja einerseits so, dass ich natürlich helfen muss, dass die Eppendorf ihre Ziele erreicht.
Das heißt also, wenn wir zum Beispiel M&A-Aktivitäten haben, haben wir uns jetzt ein Playbook gemacht, wie wir schnell eben Firmen reinkriegen oder eben aber auch rauskriegen könnten.
Ich beschäftige mich zum Beispiel aber auch wirklich intern damit zu sagen, wie stelle ich meine IT auf, sodass wir die Dinge, die wir machen sollen, schnell und effizient machen.
Also wir hatten vorhin einen Vortrag von Bernd Ratheider, da ging es um IT-Governance und das ist so ein unwahrscheinlich unterschätzter Bereich, den man unbedingt ernsthaft angehen muss, damit die IT, das Wegboden der IT funktionieren kann.
Und das ist zum Beispiel ein Thema, mit dem ich mich gerade extremst beschäftige, also Financial Controlling, wie wollen wir planen, wie sieht unser Budget aus, was machen eigentlich unsere Enterprise-Architekten, was lassen wir noch zu, was wollen wir nicht mehr zulassen und natürlich immer, ich muss mir immer die Frage stellen, ist das das Richtige für Eppendorf?
Das heißt, da geht es um Beweglichkeit der IT wahrscheinlich auch, um künftige Dinge bewältigen zu können.
Um schneller zu werden, effizienter zu sein, um aber eben auch die Anforderungen aus dem Business heraus zu unterstützen.
Ich habe es ja eben auch schon gesagt, also mein Wunsch ist es ja, dass wir auf Augenhöhe agieren, dass wir gefragt werden, bevor neue Lösungen besorgt werden, dass man sagt, was glaubt ihr eigentlich, was das Richtige ist, was wir hier tun könnten und da will ich hinkommen.
Ich will meine IT auf Augenhöhe bekommen, sodass das Business eben mit uns über ihre Probleme redet und nicht über Lösungen.
Für mich sind oft Probleme in Großprojekten, in großen Transformationen, dass die Ziele und auch die Strategie, wie das Unternehmen eigentlich ihre Ziele erreichen will, nicht klar sind.
Und da das so ist, werden Lösungen verlangt und dann geht das in so einen Loop rein, der nicht mehr passt.
Man schafft eine Lösung, die hat nicht die gewünschten Ergebnisse, man weiß aber gar nicht, welche Ergebnisse das sind.
So dieser Loop, den habe ich gerade bei einem S4HANA-Projekt tatsächlich erlebt, in relativ großem Umfang.
Und das Projekt lief schon anderthalb Jahre und danach war eigentlich keine, es war noch nicht produktiv.
Und es war eigentlich nicht klar, was soll dieses Projekt tatsächlich überhaupt bewirken für das Unternehmen.
Wo sind die Kernprioritäten?
Wichtiger Punkt.
Ich glaube, was du ansprichst, ist schon sehr valide.
Wir reden ja immer ganz oft.
Was ist das für eine Lösung, die man braucht?
Aber eigentlich muss man viel weiter unten anfangen.
Also was sind eigentlich die Probleme, die du lösen willst?
Wir haben ja, ich habe das auch gesagt, dass wir haben rund 800 Applikationen, wovon natürlich auch ganz viel in der Produktion sind.
Aber es sind halt trotzdem noch zu viele.
Und wir haben natürlich auch Software im Einsatz, die eben genau aufzeigt, welche Capabilities werden eigentlich gelöst, mit welchem Tool.
Und ich glaube, darüber kann man eben auch wunderbar steuern, zu sagen, was ist eigentlich dein Problem?
Und dann gucke ich, was habe ich eigentlich heute alles schon?
Und was könnten wir davon nehmen, weil es deine Bedürfnisse auch erfüllt?
Und dieses Wie wollen wir das machen?
Finde ich zum Beispiel total wichtig, dass das gemeinsam entsteht.
Also ich finde auch in der IT sollte nicht alleine entscheiden, was die richtige Lösung ist.
Aber ich sollte dem Business schon sagen Schau mal, das sind die Lösungen, die wir hier anbieten würden.
Und damit würdest du dein Problem nämlich auch wirklich nachhaltig lösen können.
Am besten haben wir auch noch KPIs dahinter, dass wir auch von diesem Bauchgefühl wegkommen.
Also ganz oft sagen die Leute Ja, aber das ist zu langsam oder ihr seid nicht schnell genug.
Aber wenn man dann Zahlen, Daten, Fakten dahinter packt, sieht das alles ganz anders aus.
Und ich bin ein großer Fan davon zu sagen Was ist euer Problem?
Am besten haben wir noch ein Business Case dahinter, der sagt Wenn wir das tun, können wir auch hier was einsparen oder wir werden schneller oder vielleicht lösen wir auch nur ein Problem.
Das kann ja manchmal auch schon der Fall sein.
Und daher ich bin ein großer Fan davon zu sagen Lasst uns das gemeinsam machen.
Aber am Ende möchte ich schon, dass die IT auch entscheiden darf Leisten wir uns jetzt ein weiteres Tool?
Oder wollen wir die Komplexität ernsthaft reduzieren?
Und dann müssen wir auch an einem Strang ziehen und wirklich reduzieren.
Und ich glaube, da liegt eben so ein Spannungsbereich auch.
Da haben wir vorhin gar nicht drüber geredet.
Aber ganz oft ist es so, wenn man dann was einführen will oder sagt Nee, das machen wir nicht mehr.
Dann ist es schon so, dass man aus dem Vorstand vielleicht noch mal hört.
Aber vielleicht sollten wir das doch tun.
Oder und da finde ich, sollten wir alle viel mehr zusammenhalten.
Wir sollten uns klare Ziele setzen.
Und wie wollen wir die erreichen?
Und dann bin ich gerne bereit, da auch mich reinzuhängen und zu sagen Das machen wir so.
Hat man dann wirklich ein Maß dafür?
Hat man hat man es erreicht mit dem eigenen Vorschlag?
Lösungen zu schaffen.
Und sonst hat man eigentlich keine Möglichkeit, auch hinterher festzustellen.
War das eigentlich erfolgreich oder nicht?
Ja, genau.
Bei der bei der Verfolgung von Zielen und der Ausrichtung des Unternehmens auf Unternehmensziele.
Was hältst du davon?
Methoden wie OKR oder Flight Level?
Da bin ich ein bisschen hin und hergerissen.
Also ich glaube, über Ziele zu steuern, halte ich für extremst richtig und wichtig.
Ehrlicherweise ist es doch schon oft so, dass wenn wir uns OKRs vornehmen und sie dann runterbrechen, dann machen wir das doch schon auch oft so, dass wir sie erreichen können.
Und eigentlich halte ich es doch für viel wichtiger zu sagen Wir haben ein Ziel.
Wir wissen, wo wir hinwollen und wir tun alles dafür, dass wir es erreichen können.
Und da sicherlich sollten wir hier und da auch mal messen, nachhalten, ob jetzt OKRs die richtige Methode sind.
Da bin ich ein bisschen hin und hergerissen, um ehrlich zu sein.
Aber zielgesteuert zu arbeiten, sich auszurichten, dass auch jeder weiß, woran arbeiten wir und was wollen wir erreichen.
Das finde ich schon gut.
Ich habe aus der Erfahrung die gleiche Einstellung wie du, glaube ich, zusätzlich.
Ich weiß nicht, wie du es siehst, aber.
Die Menschen können ja selten mehr als drei Ziele verfolgen.
Und wenn man so Flight Level und OKRs aufbaut, dann ersetzt oft ein ziemliches Regelwerk im Grunde genommen die ganz klaren Ziele, sodass man eine Organisation im Grunde damit überfordert und am Ende auch wieder nur bei der Aufgabenverteilung landet.
Oder am Ende bei der Zielerreichung, um zu gucken, haben wir es geschafft oder nicht?
Aber du bist im Laufe der Zeit gar nicht daran geblieben.
Ich bin ein großer Fan davon zu sagen, lass uns doch, du hast jetzt gerade gesagt, drei Ziele verfolgen.
Warum denn nicht?
Und die kann man doch auf seine Bereiche runterbrechen.
Und dann weiß auch jeder genau, was zu erwarten ist und was sie auch selber dazu beisteuern können.
Ich glaube, das ist auch ganz wichtig.
Wir sagen ja immer, wir müssen die Leute mitnehmen, die Menschen mitnehmen.
Die nimmst du aber nur mit, wenn du ihnen klar sagst, was eigentlich die Erwartungshaltung ist.
Also es geht nicht um Mikro-Management, aber zu sagen, am Ende des Jahres möchte ich gerne, dass wir den Plan haben für S4, ich will auf einer neuen Plattform sein.
Das sind doch viel wichtigere Ziele als alles konkret runterzubrechen auf Bits and Bytes.
Und nachher kommst du da sowieso nicht hin oder du schreibst einfach grün hin, obwohl du genau weißt, ganz genau sind wir da jetzt eigentlich nicht gelandet.
Absolut.
Ich meine, die Menschen, die wir da in der IT haben, haben ja auch relativ komplexe Jobs.
Und wenn die nicht die Möglichkeit haben, selber auch ein bisschen kreativ zu sein und selber Lösungen zu finden, dann macht man die auch nicht glücklich.
Und wenn man keine glücklichen Mitarbeiter hat, dann läuft es nicht.
Ja, dann würde ich sagen, gibt es noch eine Frage, die ich hätte stellen sollen aus deiner Sicht?
Irgendetwas, was du noch gerne loswerden möchtest in dem Zusammenhang?
Ich möchte total gerne noch was loswerden.
Ja, super gerne.
Und zwar ist es das Thema, und dafür stehe ich auch.
Wer mich kennt, ich stehe für das Thema Diversity.
Absolut.
Und das sind schon Themen, die ich auch immer wieder gerne nochmal mit ranbringe.
Sehr gerne.
Und bei mir ist es heute zum Beispiel so, ich habe relativ wenig Frauen in der IT.
Und ich bin ein großer Fan davon zu sagen, das müssen wir ändern.
Absolut.
Und die Frage könnte zum Beispiel sein, Petra, was tust du, um das Thema Diversity nach vorne zu bringen?
Und dann kann ich da gerne darauf antworten.
Was tust du, um das Thema Diversity nach vorne zu bringen?
Ja, genau.
Also erstmal, warum tue ich das eigentlich?
Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass Diversity-Teams einfach erfolgreicher sind.
Und ich merke einfach auch ganz oft, dass die Atmosphäre eine ganz andere ist, wenn es gemischte Teams gibt.
Das ist das Erste.
Und ich mag das wirklich gern, wenn man so sieht, wie sich so ein Team verändert, weil man plötzlich nicht mehr nur unter Männern ist.
Das ist das Eine.
Das Zweite ist, dass es uns wirklich weiterbringt, weil Frauen auch anders denken als Männer.
Und das ist gut so.
Also wir können das ja kombinieren und damit einfach…
Wie schön, dass du es sagst.
Ja.
Also das ist ja eigentlich Diversity.
Ja, genau.
Also mir geht es ja gar nicht darum, ich…
Wenn es sich in die gleiche Richtung entwickelt.
Nein, und ich will auch nicht nur Frauenteams.
Ja, absolut.
Nur Frauenteams finde ich auch ganz schlimm.
Aber diese Mischung macht es halt.
Und was tue ich dafür persönlich?
Also ich bin schon sehr gewillt eben darauf zu gucken.
Also ich möchte nicht nur männliche Bewerbungen haben auf Stellen, sondern auch Frauen.
Und spreche also gezielt Frauen an und sage, guck mal, ich habe da eine Stelle.
Willst du dich nicht bewerben?
Und das tue ich auch auf meinen LinkedIn-Profilen, dass ich sage, hier ist eine neue Stelle.
Frauen traut euch.
Es gibt aber auch so Hebel, die man auch machen kann.
Also man kann so eine Ausschreibung, so eine Role Description so machen, dass Frauen sich bewerben.
Also ich erzähle das immer ganz gerne.
Also wenn man sagt, es gibt ganz viele Muss-Felder.
Dann machen Frauen, kann ich, kann ich, kann ich nicht, kann ich, kann ich nicht, bewerbe ich mich nicht.
Weil ich kann ja eins nicht.
Männer sagen, kann ich, kann ich nicht, kann ich nicht, kann ich.
Oh, ich bewerbe mich.
Und das müssen wir durchbrechen.
Ja, wir müssen dafür sorgen.
Das finde ich sehr interessant, weil wir sind auch stark darum bemüht.
Ja, aber es gibt wirklich Dinge, die man tun kann.
Und da werde ich nochmal auf dich zurückkommen.
Und das ist eins der Themen, dass man einfach nicht mehr alles mit Muss schreibt, sondern das wünschen wir uns zum Beispiel.
Und dann ist es für eine Frau viel leichter zu sagen, ich bring zwar nicht alles mit, aber das passt besser.
In Vorstellungsgesprächen mit Frauen nehme ich zum Beispiel immer eine Frau mit.
Manchmal bin ich es selber, weil ich dann einfach sage, es ist einfach wichtig.
Damit die Frauen auch sehen, da sind auch andere Frauen.
Und am besten gibt man ihnen auch noch Zeit, sich zu unterhalten alleine.
Weil dann, Frauen ziehen Frauen an.
Und das gibt gleich ein ganz anderes Gefühl.
Zum Beispiel wie hier auf so einer Veranstaltung ist es mir total wichtig, dass hier Frauen auf die Bühne kommen.
Ich muss gestehen, dass TechRiders da noch ein bisschen nachziehen kann.
Das waren noch sehr, sehr wenig Frauen.
Und vor allem, ich glaube, gar keine einzige Keynote von einer Frau.
Und ich glaube, es ist ganz wichtig, dass wir Frauen eben Mikrofon geben.
Und dass wir da nicht nur über Diversity reden, sondern so wie wir am Anfang auch über technische Sachen reden.
Weil wir können das ja auch.
Und wir bringen einfach ganz oft noch eine andere Sichtweise mit.
Und dafür stehe ich auch.
Ich glaube, die menschliche Kommunikation ist sowieso immer wichtiger als das eigentliche Tech-Thema.
Ich glaube, das sieht man an allen Ecken und Kanten.
Da, wo Erfolge sind, da passen Menschen zusammen und arbeiten zusammen.
Und da, wo es schlecht geht, da ist meistens nicht die Technik schuld, sondern irgendwelche kommunikativen Dinge.
Und sind wir mal ehrlich, also die ganzen CIOs, die auf der Bühne stehen, wir haben ja alle dasselbe Problem.
Wir könnten Bingo ohne Ende machen.
Das könnte ich auch, weil wir einfach vor denselben Herausforderungen stehen.
Die Frage ist halt nur, wie lösen wir es?
Und wie gesagt, ich glaube, dass Diversity eine Lösung sein kann, weil wir einfach über den Tellerrand hinausschauen.
Sicherlich ist AI eine andere Lösung.
Ein Konzept zur Komplexitätsreduzierung.
Und wir müssen eben gucken, wie wir gewisse Themen einfach nach vorne bringen können.
Ich glaube, Diversity spielt auch eine Rolle über dieses Thema Mann und Frau hinaus.
Dass man eben sagt, wenn man jetzt ein Problem lösen will, man holt sich halt Leute mit ganz verschiedenen Perspektiven auf ein Problem.
Da hat man immer ein besseres Ergebnis, als wenn man nur Tech-Leute zusammenholt oder nur Fachbereichsleute.
Und in dem Geist macht es auch mehr Spaß, weil dieser Austausch ist ja das, was großartig ist.
Also jeden Tag dazulernen ist ja auch irgendwie, glaube ich, was einen antreibt, wenn man im Tech-Business zumindest zu Hause ist.
Petra, es war mir ganz toll, dass du das mal angesprochen hast.
Und herzlichen Dank für das Interview.
Sehr gerne.
Dankeschön und noch viel Spaß auf der TechRiders.
Dankeschön.